Rocket Lab CEO：只有兩家公司成功實現「規模化太空發射」，一家是SpaceX

在商業航天熱潮方興未艾之際，Rocket Lab創始人兼CEO Sir Peter Beck給出了一個簡明判斷：全球迄今只有兩家公司真正實現了規模化、高可靠性的軌道發射，一家是SpaceX，另一家是Rocket Lab——而在他追蹤過的142家試圖完成同樣任務的公司中，其餘全部宣告失敗。

6月7日，Beck在最新接受的訪談中表示，進入軌道的能力具有極高稀缺性，Virgin Orbit便是明證——Richard Branson爲該公司投入逾12億美元，從事的正是Rocket Lab目前所做的工作，最終仍未能成功。"錢多並不等於成功，需要方方面面都做到近乎完美。"Beck說。他亦對當前部分企業的高估值直言不諱，指出近期有一家火箭公司以22億美元估值完成2億美元融資，"而他們什麼都還沒建"。

在業績層面，Rocket Lab上季度營收超過2億美元，積壓訂單約22億美元，公司股價在過去一年累計上漲逾400%。分析師預計公司將於2028年實現盈利。Beck表示，公司的長期目標是成爲少數幾家能夠端到端控制整個航天價值鏈的企業之一——同時擁有自研火箭、自研衛星並直接從軌道提供服務，從而建立難以複製的成本優勢。

這番判斷折射出商業航天當前的深層分化：隨着行業資本熱情持續升溫，技術壁壘、規模化製造能力與端到端垂直整合，正在成爲區分真正贏家與泡沫項目的核心變量。

142家公司的失敗與兩家公司的勝出

Beck以一組具體數字勾勒出軌道發射市場的高壁壘現實。他在研發Electron小型運載火箭期間，系統追蹤了142家試圖完成相同任務的公司，而如今這些公司幾乎全部退出。Virgin Orbit是其中資本投入最爲充裕的案例，Richard Branson爲該公司累計注資逾12億美元，最終未能跨越商業化軌道發射的門檻。

"任何稀有的東西都有一定的價值，"Beck表示。他認爲，可靠、定期進入軌道的能力，不僅是技術水平的體現，也是商業可持續性的根本前提。在他的判斷中，未來勝出的將是少數幾家端到端企業——同時擁有自研火箭、自研衛星並能直接從太空提供服務——這些公司將瓜分行業絕大多數市場份額。

垂直整合：端到端戰略的競爭邏輯

Rocket Lab將自身定位爲一家端到端航天公司，業務涵蓋運載火箭、衛星製造、航天器部件供應及直接從軌道提供服務。Beck表示，去年進入太空的所有物品中，約30%的某處帶有Rocket Lab的標識。公司目前50%的業務來自商業客戶，主要集中於對地觀測和通信領域；另外50%來自政府客戶，涵蓋國家安全任務及NASA等機構的民用項目。

Beck的核心邏輯在於：能夠自主建造衛星、垂直整合所有部件並自主發射，從太空提供服務的成本結構將大幅優於依賴第三方採購的競爭對手。這一戰略已延伸至供應鏈層面——公司目前是全球最大的航天級太陽能電池板製造商，並收購了頭部反應輪供應商，將其年產量從約150個提升至現在每季度數千個。

在深空任務方面，Rocket Lab已爲NASA建造兩艘航天器，目前正飛往火星執行"Escapade"任務。Beck將此視爲商業航天能力躍升的標誌："在此之前，這種任務一定是NASA內部項目，不會商業化。"

行業估值：熱情與泡沫的邊界

Rocket Lab股價過去一年漲逾400%，同期AST SpaceMobile漲超200%，Firefly漲幅高達600%。面對普遍高企的行業估值，Beck的態度審慎而分層：他承認部分估值已經脫離現實，同時堅持認爲Rocket Lab的估值有切實的業務基本面支撐。

他對行業內誇大宣傳的擔憂指向一個結構性問題：航天行業技術門檻高、外部覈查難度大，客觀上爲不實陳述提供了溫牀。"你會看到一些公司宣揚最荒唐的東西，募集了大量資本然後倒閉，而從未被問責，"他說，"因爲太難理解、太難做盡職調查。"

他的結論是：資本的持續流入必須以可驗證的執行力爲前提，只有在技術交付和業務落地上經受過檢驗的企業，才能維持良性的融資循環。

規模化挑戰：行業最核心的結構性瓶頸

Beck將"規模化"列爲推動行業持續進步最需要解決的核心問題，其深層原因在於航天行業長期的手工作坊屬性。他以反應輪爲例：當Rocket Lab建造首顆衛星時，供應商告知需要等待9個月才能交貨，而"整個行業沒有任何公司在規模化生產反應輪"。這直接催生了公司的垂直整合戰略——通過收購關鍵部件供應商，將產能從作坊級提升至工業級。

他將這一行業特徵概括爲：精工作坊，工藝精湛但產能極小。"當你出現說'我需要一百個'，你能看到他們當場頭腦爆炸。"Beck表示，這一結構性瓶頸若不解決，任何想要建設數千顆衛星星座的客戶都將面臨無處採購的困境。他認爲，規模化製造能力將是行業下一階段競爭的核心壁壘。

探索前沿：尋找地外生命與星際旅行的未來

在更長遠的視野上，Beck對人類在有生之年發現地外生命持樂觀態度。Rocket Lab目前正在推進一項自資助的金星探測私人任務，計劃飛入金星雲層尋找磷化氫氣體——這種氣體已知只能由某種生命體的新陳代謝產生。"如果我們去那裏，得到了生命存在的信號，那將意味着我們不是宇宙中唯一的生命，"Beck說，"我真的相信，這個問題將在我有生之年得到回答。"

對於載人火星任務，Beck認爲技術層面並不存在根本障礙，但他對人類身體在星際旅行中的實用性持懷疑態度。他提出了一個顛覆性思路：如果旅程需要數千年，以某種非生物形式承載人類意識，可能才是真正匹配宇宙時間尺度的探索方式。"把人類靈魂的終極濃縮降低到固態存在，才能讓我們在太陽系中真正旅行，"他說，"如果你需要幾千年才能到達某個地方，那以不同的形式去做可能更合適。"

以下爲訪談全文，部分內容有刪減：

主持人 Edson：

全球太空經濟預計到2035年將達到1.8萬億美元。這個曾經由政府主導的行業，正在迅速演變爲全球最重要的商業市場之一，深刻影響着國家安全、通信、科學探索和國防等各個領域。

我的下一位嘉賓，正是這場變革的核心人物之一。他創立的公司最初專注於降低小型衛星發射成本、提高發射頻率，如今已發展成爲一家全面的空間系統企業。目前，該公司設計衛星、製造航天器部件、提供發射服務，正在共同塑造商業航天工業的未來。上個季度營收超過2億美元，積壓訂單已增至約22億美元，該公司已成爲太空領域未來發展的重要力量。

這是我與Rocket Lab創始人兼CEO Sir Peter Beck的對話。Peter，非常感謝您參加我們的節目。

主持人： 我想先請您解釋一下Rocket Lab究竟是做什麼的。您顯然是從事航天業務，但航天行業涉及許多不同的事務，Rocket Lab具體提供哪些服務？

Sir Peter Beck： 非常感謝，你的介紹非常精彩。我們真正致力於構建的是一家端到端的航天公司。這意味着我們直接從太空提供服務，涵蓋其下的所有環節——發射是進入太空的鑰匙和交通工具，衛星則是提供服務的系統。再往上一個層次，就是直接來自太空的服務本身。

我們的核心理念是：如果你能自主建造衛星、垂直整合所有自研部件、再垂直整合自主發射能力，那麼從太空提供服務的競爭優勢，將遠超那些需要向你或第三方採購所有資源的競爭對手。

這是公司的最終目標，我們正在一步一個腳印地朝這個方向推進。如您所提，我們現在已是航天行業最大的部件供應商之一——去年進入太空的所有物品中，大約30%的某處都印有Rocket Lab的標誌。我們負責建造衛星、航天器、火箭以及一切相關設備。

主持人： 能給我們這些對航天不太了解的聽衆提供一些背景嗎？哪些公司會購買你們的產品？什麼樣的公司會購買火箭部件或衛星？

Sir Peter Beck： 客戶橫跨整個行業譜系。在發射業務方面，我們曾爲加利福尼亞幾所高中發射過小型立方體衛星，同時也用同款產品承擔了最重要的國家安全任務——那些關係人命的任務。這正是這個行業的魅力所在，它確實覆蓋了極爲廣泛的應用領域。

總體而言，我們50%的業務來自商業客戶，50%來自政府客戶。商業方面主要是對地觀測和通信；政府方面則是國家安全任務以及民用項目。比如我們最近爲NASA建造了兩艘航天器，目前正在飛往火星的途中。

主持人： 我認爲有必要區分這個行業的不同類別。我們通常把"航天"籠統地看成一個整體，但其實有太多不同的應用場景和業務形態。能介紹一下目前航天行業中最重要的幾類業務嗎？

Sir Peter Beck： 也許可以從更宏觀的視角出發——太空本質上就是基礎設施，只是這種基礎設施有些特別，因爲它完全隱形。

你經常會聽到人們說："這航天的東西都是科幻，跟我沒關係。"然後他們回家點一份外賣，披薩如約送到門口。他們沒有意識到，在點外賣這個過程中，他們可能已經通過太空完成了通信；而送餐員找到他們家，靠的是GPS導航。

太空軌道上運行着大量基礎設施——GPS、通信、對地觀測——每個人每天都在使用，只是渾然不覺。如果要拆解成最基本的形式，主要有以下幾類：

對地觀測——涵蓋可見光、不可見光、射頻等多個頻譜，通俗地說就是衛星氣象；通信——GPS屬於其中一部分，你我跨越大半個地球進行的這場對話，其中某段鏈路很可能也是通過太空傳輸的；新興領域——比如在軌數據中心，幾年前聽起來不可思議，現在已經成爲巨大的推進方向；還有太空互聯網，Starlink或亞馬遜的低軌寬帶，之前也是聽起來像科幻，現在已有大量用戶在使用；以及直接從太空連接移動設備，這個領域同樣在快速發展。

這個行業在不斷自我重新定義，隨着越來越多的應用場景湧現，航天行業也在飛速增長。

主持人： 近年來，行業增速確實令人震驚。Rocket Lab股價在過去一年上漲了400%，其他航天股票也表現瘋狂，AST SpaceMobile漲超200%，Firefly漲了600%。航天行業真的迎來了它的時代。

但這讓我有些困惑——你說的對，點一份外賣就在與航天設備打交道，而像你們這樣的公司，正是把這些設備送上太空的。可人們用手機點外賣已經很久了。那麼問題來了：爲什麼是現在？在過去一兩年裏，究竟發生了什麼，讓大家突然意識到商業航天存在如此巨大的機遇？

Sir Peter Beck： 我認爲答案在於：過去太空一直由政府主導，而過去大約十年間，我們見證了太空的徹底平民化。

以GPS爲例，目前軌道上運行的所有GPS衛星都是政府資產，最初是作爲國防資產設計的。現在，如果要重新來過，把這些資產全部撤掉再重建，我認爲100%不會是政府來做，而會是商業主體來完成。

再舉一個例子——我們爲NASA執行的"Escapade"火星任務。NASA給了我們一個技術規格說："我們想完成這項火星探測。"我們自主設計並製造了兩艘航天器，目前正在飛往火星，執行NASA的任務。在此之前，這種任務一定是NASA內部項目，不會商業化。現在連深空星際任務都已經實現商業外包，部分原因是商業市場已經成熟，技能和專業知識也已在更廣範圍內流通，資本也已被配置到位，商業公司真正有能力完成這些任務。

爲何創立Rocket Lab

主持人： 我想談談您的個人故事。您在2006年創立了這家公司，對於還沒有認出來的聽衆，您來自新西蘭。在當時幾乎沒有商業機遇可言的情況下，您毅然選擇創業，而現在您的公司正在產生數億美元的營收，也已上市。您爲什麼要創立這家公司？您當時相信這真的會成爲一門有商業可行性的生意嗎？

Sir Peter Beck： 首先，NASA不願意僱用我，所以我其實沒太多選擇。唯一可行的選項就是自己創業，而我恰好住在新西蘭。

Rocket Lab現在是一家全球性公司，公司絕大多數業務並不在新西蘭，這裏仍然有一部分，但大多數已遍佈各地。簡單來說，我從小就開始造火箭，這一直是我想做的事。有一年我去了一次美國進行"火箭朝聖之旅"，學到了幾件非常重要的事。

主持人： 等一下，NASA爲什麼不僱用您？是因爲您不是公民，還是申請了但沒被錄用？

Sir Peter Beck： 我是外國公民，也沒有大學學位。這顯然不是簡歷上的加分項。

另一件讓我印象深刻的事是：我參觀了莫哈維沙漠裏那些初創公司，看了看他們在做什麼，發現他們做的事情跟我在家裏做的沒有本質區別。我心想：好吧，我正在做的事和其他人做的之間並沒有巨大的鴻溝，那也許我應該直接去做。

如何開始造火箭

主持人： 我們都好奇，一個年輕人是怎麼決定要造火箭的，又是怎麼做到的？

Sir Peter Beck： 我最早的記憶之一，是和父親站在戶外仰望星空。他是天文愛好者，告訴我，你能看到的那些星星，大多數都有行星繞着它們轉；在其中某顆星球上，也許有人正站在那裏，朝你望過來。那一刻對我來說就像是：好，太空這件事比任何事都要宏大，這就是我想做的事。我本身有工程方面的天賦，把兩者結合起來，還能做什麼呢？造火箭是顯而易見的結果。

主持人： 您從幾歲開始真正造火箭的？

Sir Peter Beck： 大概是14、15歲在學校的時候開始認真起來的。金工課老師會在午休時間和週末讓我使用金工教室。

主持人： 那從學校午休時間用金工教室，到真正創辦公司，中間是怎麼走過來的？

Sir Peter Beck： 中間有一段經歷。我離開學校後，去做了一份工具與模具製作學徒，而不是去上大學——新西蘭沒有航空航天專業，我一直覺得通過動手建造可以學到很多，而擁有這些手工技能對我想做的事情至關重要。

學徒期在Fisher & Paykel（一家白色家電製造商）完成。學徒期結束後，我進入了設計部門，做生產機械設計，設計機器和機器人，然後轉做產品設計，再到分析工作。

之後我去了一家超級遊艇公司，擔任項目工程師，負責一艘123英尺的遊艇。這段經歷非常有塑造性——早上我要和車間裏的工人高效溝通，其中有些人甚至不識字；下午，遊艇的船主會乘直升機飛來，我又要和他有效溝通。這段經歷極大地塑造了我的綜合能力。

再之後，我去了新西蘭一家國家實驗室，做先進材料和超導體研究，在那裏學到了很多複合材料知識，也參與了美洲盃帆船隊的複合材料項目。正是在那段時間，我去美國完成了那次"火箭朝聖之旅"，回來後辭掉工作，在門上掛了個牌子，Rocket Lab就此誕生。

創業歷程與融資

主持人： 在那個時間節點，實際造火箭的公司是什麼樣子？招募過程是怎樣的？融資是怎樣的？你如何說服投資人把錢給你去造火箭？

Sir Peter Beck： 我們最初獲得了少量投資，基本上是靠自力更生，並在2009年將第一枚火箭發射入太空——不是軌道，只是進入了太空。之後我去美國拜訪了不少人，他們對我們在如此短的時間框架內完成的事情非常感興趣。

我們繼續靠自力更生了一段時間，爲洛克希德·馬丁和DARPA等國防機構做了很多先進技術工作。直到2013年，我才真正覺得自己有足夠的可信度和能力去打造一款入軌級運載火箭。於是我飛到硅谷，給自己三週時間：要麼帶着支票回來，要麼被轟出去。三週結束，我們從Coastal Ventures拿到了第一輪A輪融資。

主持人： 當時向這些硅谷投資人做的是什麼樣的路演？是描述當下的太空設備需求，還是一個關於遙遠未來的願景？

Sir Peter Beck： 沒有人對100年後的事情感興趣，風險投資人更不用說了。我能有效地傳達機遇所在及其規模。那時候，已經有小筆資金開始流向航天公司——比如Coastal Ventures投資過一家叫Skybox的公司，後來被谷歌以5億美元收購。Coastal Ventures的人深知發射之痛，因爲他們曾經不得不從俄羅斯購買老式洲際彈道導彈改裝發射，過程極爲艱難。

有意思的是，我們的A輪融資是500萬美元，在當時對一家火箭公司來說已經算是很多了。而前幾天我剛看到一家火箭公司，以22億美元估值融了2億美元，而他們什麼都還沒建。時代真的變了。

我始終秉持的原則是：直接說你要做什麼，然後做到。我們做到了，於是很快完成了B輪、C輪，再然後，火箭就已經在發射臺上了，我們進入軌道，開始爲客戶服務。

航天行業的商業前景

主持人： 您提到了那些瘋狂的估值——一傢什麼都還沒建的公司估值22億美元……這確實很瘋狂。但即便是那些真正在建造東西的公司，估值和市盈率也相當驚人，包括貴公司。

值得注意的是，我們還沒有真正看到航天行業被證明是一門盈利的生意。您的公司目前還沒有盈利，分析師預計2028年才會盈利。我想了解的是，吸引這些投資人的"大獎"究竟是什麼，足以支撐這些驚人的估值？這門生意在10年、20年後會是什麼面貌？

Sir Peter Beck： 說航天行業還沒真正盈利，我覺得這個判斷稍顯苛刻。回顧歷史，確實有過不少破產案例，但也有很多成功盈利的航天企業。關於估值，我完全同意有些估值已經脫離了現實，但就我們公司而言——目前地球上只有兩家公司真正實現了規模化發射，達到了一定的頻率和可靠性，那就是SpaceX和我們。

能夠可靠、定期進入軌道，是極其罕見的能力。我在開發Electron火箭期間，曾追蹤過142家試圖做同樣事情的公司。那142家公司，現在在哪裏？這告訴你這件事有多難。

Virgin Orbit就是一個例子——理查德·布蘭森爲那家公司投入了12億美元，做的正是今天Electron在做的事，但最終沒能成功。錢多並不等於成功，需要方方面面都做到近乎完美。

任何稀有的東西都有一定的價值。展望未來，我相信會有少數幾家公司勝出，而這些公司將是端到端的公司——擁有自己的火箭、自己的航天器，並直接從太空提供服務，它們將瓜分這個行業的絕大多數份額。

太空數據中心

主持人： 您之前提到了太空數據中心，這是很多人都在討論的話題。您對這個行業方向感到興奮嗎？這會成爲航天行業的下一步嗎？

Sir Peter Beck： 我認爲太空數據中心絕對會出現，但原因可能和大多數人想的不一樣。對我而言，從戰略、國家安全和國防的角度來看，這非常有意義——把重要資產放在軌道上，是一種極好的"氣隙"隔離方式，要想對軌道上的數據中心動手腳，難度遠比在玉米地裏藏一臺服務器大得多。但至於是否所有計算都會離開地球，我對此稍微沒那麼樂觀。我認爲那些戰略性資產確實會進入軌道，但不一定是全部。

最令人興奮的事

主持人： 目前航天行業中，什麼事情讓您最興奮？

Sir Peter Beck： 對我們而言，是一步步地執行我們的願景、按計劃發展公司。如前所述，太空中最激動人心的事情還沒有被構想出來，希望我們能想到它。但現在對我們來說，是確保所有部件和要素都到位，最終從軌道直接提供服務。

主持人： 太空探索本身是您的動力來源之一嗎？個人來說，我只是希望我們能登陸火星、實現星際旅行。這對您來說也是一個重要的驅動力嗎？

Sir Peter Beck： 當然。我們的潔淨室裏通常總有一個星際任務或深空任務在進行。我們完成了月球上的Capstone任務和飛往火星的Escapade任務，我們有大量部件現在就在火星表面工作。

對我個人來說，我非常喜歡星際任務相關的工作。我們有自己的私人金星探測任務，我在公司內部爲此提供資助。這項任務毫不掩飾地要在金星的雲層中尋找生命跡象。如果你有能力探索宇宙、解開其中的祕密，這幾乎是你的義務。

我們能在有生之年抵達火星嗎

主持人： 我們來聽一段尼爾·德葛拉司·泰森說的話，想聽聽您的反應——他說到達另一個星球的概率是零，因爲歷史告訴我們，人類只有在有地緣政治、經濟或國防原因的情況下，才會去做那些大而昂貴的事情，而不是僅僅因爲"這是下一件要做的事"。您認爲我們能在有生之年抵達火星嗎？

Sir Peter Beck： 技術上是可能的，沒有任何技術原因阻止它發生。至於在商業或經濟上是否可行，那是另一個問題。我認爲我們正處於人類歷史上極爲精彩的時代——地球上最富有的兩個人正在把他們所有的資源都投入到太空探索中，以一種非常崇高的方式使用他們的財富。我們在太空探索上的推進速度，是自阿波羅以來從未見過的，而且這不是由政府驅動的，而是由私人投資驅動的。

但我對人類星際旅行的看法可能與大多數人不同——我們這些肉質的、水分充盈的身體，對太空旅行來說實在太沒用了。如果你真的想探索太陽系，把人類意識放在一塊硅芯片上可能才是最佳方式。

主持人： 詳細說說？我們要把AI送入太空？

Sir Peter Beck： 不完全是。我的意思是，把人類靈魂的終極濃縮降低到固態存在，才能讓我們在太陽系中旅行。因爲太陽系中的一切都以百萬年爲單位衡量，而人類壽命只有幾十年，這兩者根本不匹配。即便你能加速到接近光速，你的身體也必須承受多年的持續重力加速，這不只是難受，而是根本行不通。如果你能以某種方式把自己轉化爲一塊硅芯片，那塊芯片可以漂浮在太空中數十萬年，完全沒問題，時間尺度也與宇宙的時間尺度相匹配。

主持人： 換句話說，如果我們能把大腦下載到芯片上，再把這些芯片送出去，這就是星際旅行的未來，也是我們發現新星球上生命的方式？我理解正確嗎？

Sir Peter Beck： 這是一種思考方式。我只是從實際角度出發——如果你需要幾千年才能到達某個地方，那以不同的形式去做可能更合適。隨着AI越來越普及，你站在一個AI生成的虛擬人物面前，已經幾乎無法分辨那是不是真人了。所以我想，在某個時刻，這個問題必須被追問：我們只是一臺肉質計算機嗎？我們能不能把這台肉質計算機轉化成另一種形式？

對航天進展速度的思考

主持人： 我有種感覺，這件事深深地驅動着您——我們必須走出去，必須理解宇宙中真正發生着什麼。從您的位置來看，這應該也是令人有些沮喪的——因爲我們永遠都無法知道這些問題的答案。

Sir Peter Beck： 你需要振作一點，這有點太悲觀了。以我們的金星任務爲例——金星雲層中預測存在磷化氫氣體，而我們目前所知，磷化氫只能由某種生命的新陳代謝產生。我們的金星任務要做的，就是飛入金星雲層，用一臺可以理解爲"生命指示燈"的濁度計——如果亮綠燈，意味着有生命；如果亮紅燈，則沒有。

想象一下，如果我們去那裏，得到了生命存在的綠燈信號——那將是什麼意義！這意味着，我們不是宇宙中唯一的生命。目前，我們沒有任何科學證據證明我們不是宇宙中唯一的生命。我認爲這不太可能，但這確實是科學事實。

我認爲在我們有生之年，無論是Rocket Lab還是其他公司，都將證明地球之外存在生命——無論是過去曾經存在，還是現在依然存在。這是人類作爲一個物種所能提出和回答的最重大的問題之一：我們是獨一無二的，還是並非如此？如果我們是獨一無二的，那我們最好更認真地整合資源、深入思考；如果我們不是，那也同樣令人着迷。我真的相信，這個問題將在我有生之年得到回答。

主持人： 您真的認爲我們在有生之年就能知道外星生命是否存在的答案？

Sir Peter Beck： 是外星生命，但也是更基本的問題——生命是否只是地球獨有的現象？現在，火星表面有一批已鑽取的土壤樣本，很可能含有遠古生命的痕跡，我們只需要去取回來分析就可以了。我認爲這將在我們有生之年發生。

航天行業的進步速度

主持人： 我們現在正在見證怎樣的進步速度？作爲站在前沿的人，您感受到的進步有多快？

Sir Peter Beck： 快得驚人。飛輪正在飛速轉動。

主持人： 是因爲投入的資金量嗎？是什麼改變了這個行業？

Sir Peter Beck： 是很多因素共同作用的結果。資本配置當然至關重要，但資本不會憑空而來——它來自於結果，來自於執行力。行業裏至少有幾家公司在這兩個指標上做得很好，只要這種情況持續，一切都會形成雪球效應。

另外，計算能力和各種工具的獲取途徑也在普及——那些以前只有國家才能獲得的資源，現在商業公司甚至普通人在家裏都能獲得。這也是行業工具層面的一次民主化。

公衆關注的意義

主持人： Polaris Dawn任務在4月10日成功濺落，引發了大量關注。公衆對太空的理解和熱情，對貴公司這樣的企業有多重要？大家都在同時關注這件太空事件，這對你們有意義嗎？

Sir Peter Beck： 當然有意義。如果人們對太空感到興奮、感興趣，那他們現在可以成爲這個行業的股東。探索是人類的本能——我們做的第一件事就是設計建造船隻，駛向遠方，現在我們用航天器做同樣的事情。人們有天然的好奇心，而且這件事本來就太酷了。

太空行業有一個特別之處——雖然是公司或國家在做這件事，但作爲人類，我們可以共同分享這些成就。你去世界任何地方問一個人，他都會說"我們登上了月球"，而不是"巴茲和尼爾登上了月球"——這是集體的人類成就，是全人類共同的"我們真厲害"。這正是太空能做到的——當你完成了這些了不起的壯舉，它觸動的是整個人類。

航天行業最大的誤解

主持人： 關於航天行業，您認爲目前最大的誤解是什麼？大家都相信但您認爲不太準確的事情是什麼？

Sir Peter Beck： 航天行業的好處和壞處是同一件事：任何人都可以站出來，做出最荒唐的宣稱。因爲這個行業如此難以理解、如此難以覈查和交叉驗證，所有人都只是鼓掌叫好。

好的結果是有巨大的熱情和雄心；壞的結果是，大量資本被配置到了根本不合邏輯的項目上。你會看到一些公司宣揚最荒謬的東西，募集了一大堆錢，然後倒閉了。也許沿途學到了一些東西，但這確實是航天行業的挑戰所在——因爲太難理解，太難做盡職調查，所以很多人說了很蠢的話、無法兌現，卻從未被問責。

航天行業最重要的待解問題

主持人： 您認爲，要推動航天行業繼續進步、繼續探索宇宙，目前最需要解決的、最困難也最重要的問題是什麼？

Sir Peter Beck： 敷衍的答案是發射——因爲沒有發射，其他一切都是空談。但說實話，我們和其他幾家公司已經把發射基本控制住了。

我認爲更核心的問題是規模化。當我們開始建造第一顆衛星時，我們去找反應輪供應商，結果被告知需要等9個月——這完全不合理，我沒有9個月的時間等一個反應輪。環顧四周，沒有任何公司在規模化生產反應輪。這是我們垂直整合戰略的起點——我們最終收購了最好的反應輪公司，他們以前每年生產150個，現在我們每個季度生產數千個。

航天行業的定義特徵是：一批作坊式工廠，生產最精美驚人的硬件，但全部在極小規模下運作。當你出現說"我需要一百個"，你能看到他們當場頭腦爆炸的表情。我們一直在努力把規模化帶入行業——我們現在是全球最大的航天級太陽能電池板製造商，在小型發射和一系列部件方面，也是全球最大或數一數二的規模化供應商。這是必須做到的，因爲如果有人來說"我想建一個幾千顆衛星的星座"，如果背後沒有規模化的產業支撐，沒有人能做到。

對有志於航天行業的人的建議

主持人： 我相信有聽衆，尤其是年輕人，想要進入航天行業，開啓職業生涯，甚至創辦公司。您對這些人有什麼建議？

Sir Peter Beck： 恭喜你，因爲你正處於航天行業有史以來最激動人心的時代。我成長的時候，一直覺得沒能生在阿波羅時代非常遺憾，因爲我認爲那是太空的黃金時代。但我現在要說，當下比那還要激動人心。

你面前的是一個從新西蘭最南端、中間什麼都沒有的地方走出來的人，現在運營着一家大型航天公司。如果這都可能，那什麼都可能。

如果你想在航天行業工作，歡迎訪問rocketlabcareers網站。如果你想創業，我的建議是：不要沉迷於打造酷炫的技術。太多航天公司先愛上了某項技術，然後再去爲它找市場。正確的做法是：去找到航天行業裏每個人都在苦苦掙扎的一個大問題，然後去解決那個問題。

主持人：Peter，非常感謝您的寶貴時間。

Sir Peter Beck： 謝謝，很高興和你聊天。

編輯/Lee