亞太換帥、採購集權
市場等待已久的泡泡瑪特三季報，終於揭曉了去年全球爆紅之後的業績回落幅度。
10月27日，泡泡瑪特披露第三季度未經審計的經營數據，整體收入同比下降45%—50%。
其中，中國市場下降25%—30%，亞太下降65%—70%，美洲下降70%—75%，歐洲及其他地區下降50%—55%。
國內線上線下渠道也出現明顯分化：線下收入同比下降5%—10%，線上收入則下降45%—50%。
儘管市場此前已普遍預期泡泡瑪特將在去年同期的極高基數下出現收入下滑，實際表現仍比部分機構下調後的預測更加疲弱。
相比收入降幅，管理層更強調業務已經出現的企穩跡象。
在當天的業績交流會上，泡泡瑪特首席運營官司德表示，海外業務經歷年初以來的持續回落後，第三季度大部分國家和地區已經趨於平穩，第四季度有望在傳統銷售旺季實現環比增長。中國市場全年則預計仍能實現同比正增長。
但銷售企穩與重回增長之間，仍然存在距離。
去年，LABUBU的全球熱度推動泡泡瑪特快速獲取海外消費者，大量需求集中在線上釋放。
而在此次業績會上，如何提高門店經營效率、推動會員持續消費，以及改善全球商品與庫存管理，成爲管理層反覆討論的問題。
LABUBU讓泡泡瑪特一夜爆紅，接下來的增長，要看它能留下多少回頭客。
增長預期的兩面
泡泡瑪特管理層對中國市場全年正增長的預期，實際需要跨越的門檻並不高。
2025年，泡泡瑪特中國市場收入208.52億元。今年上半年，中國市場已實現122.01億元收入，同比增長47.3%，爲全年增長積累了較大優勢。
據此估算，即使今年下半年同比下降約31%，中國市場全年仍可保持正增長。
從具體經營指標來看，泡泡瑪特國內消費者基礎仍表現出一定韌性。
管理層透露，第三季度中國線下門店客流保持正增長，品牌新客同比實現雙位數增長，絕對人數環比第二季度也有所增加。
截至第三季度，中國內地會員次復購水平與去年同期基本持平，次年留存率有所提高。單看第三季度，跨IP消費的老客人數仍保持較高的雙位數增長。
這些數據與線上收入接近腰斬的表現形成反差。此前受到熱門IP帶動的線上集中購買明顯回落，但已經進入品牌體系的消費者，仍然保持了一定的購買活躍度。
海外市場的情況則更爲複雜。
2025年第三季度是泡泡瑪特歷史上銷售額最高的季度，尤其在美洲和亞太地區，LABUBU帶來的集中購買推動收入快速增長。
今年同期，公司面對的是極高的比較基數，以及線上流量持續回落的壓力。
司德表示，直到第三季度，海外大多數國家和地區的流量才基本趨於平穩。相比線下門店，線上渠道的恢復仍然緩慢。
他解釋，去年海外銷售爆發時，線下網絡尚未充分鋪開，大量銷售集中在線上。如今，公司更多通過線下門店獲取新客、積累會員，再逐步引導消費者進入線上渠道，這也意味着線上恢復可能需要更長時間。
從樂觀的角度看，如果海外銷售已在第三季度接近階段性低點，第四季度旺季、新品供應和門店經營改善，有望推動收入環比回升。隨着去年異常高的銷售基數逐步消化，明年的同比增長壓力也可能減輕。
但另一種可能是，去年海外市場的部分爆款需求具有較強的一次性特徵。即使流量企穩，新的日常銷售規模仍然可能明顯低於去年。
這意味着，第四季度收入環比反彈，並不必然代表海外業務已經重新建立持續增長能力。
在海外擴張成本持續增加、銷售前景仍不明朗的情況下，泡泡瑪特開始更加審慎地評估新店，同時將經營重心更多放在已有門店和消費者身上。
經營海外回頭客
相比經營多年的中國市場，泡泡瑪特海外會員體系還有明顯的提升空間。
中國業務負責人褚音在三季度業績會上透露，目前亞太市場跨渠道消費佔比不足中國內地的三分之一，會員銷售佔比也存在較大差距。
跨渠道消費反映的是消費者在不同銷售渠道之間的流轉購買情況。例如，最初在線下門店購買商品的消費者，之後又通過線上官方渠道購買其他產品。
雖然這一指標不直接等同於復購率，但能反映線上線下共同經營消費者的程度。
對於泡泡瑪特而言，去年通過LABUBU認識品牌、完成首次購買的海外消費者，能否繼續購買其他IP、形成跨渠道消費習慣，是下一階段值得挖掘的增長空間。
目前，泡泡瑪特已在全球絕大多數市場建立會員系統，並將線下門店會員拉新納入日常經營考覈。但從系統覆蓋到消費者形成穩定的購物習慣，仍需要持續運營。
今年下半年，中國業務負責人褚音進一步接手亞太區管理。管理層解釋，這一調整旨在加強中國與亞太團隊的交流配合，讓中國團隊更了解海外市場，同時幫助亞太提升長期經營能力。
這一調整背後，是泡泡瑪特全球管理模式的變化。
早期海外業務規模較小時，各市場擁有較大的經營自主權。隨着規模擴大，公司近兩年持續調整管理架構，亞太業務先後由文德一、司德統籌，如今進一步引入中國業務團隊的運營經驗。
亞太業務覆蓋約十個國家和地區，不同市場的消費需求、渠道結構存在差異，總部與各國團隊之間也有大量協調工作。
褚音表示，接手後，亞太團隊開始簡化業務流程，加強總部與各國管理人員之間的協作，並引入具有國際品牌運營經驗的人才。
組織協同之外，亞太的商品和渠道管理也開始向精細化轉變。
去年LABUBU熱銷期間，區域團隊更多關注熱門IP的銷售表現。如今，亞太開始借鑑中國市場的運營經驗，將商品管理細化至具體品類和SKU，根據不同市場的銷售情況動態調整商品供給。
渠道方面，亞太團隊正在減少部分國家小型線上平台的重複投入，將資源集中到運營效率更高的渠道，同時加強線上線下經營節奏的協同。
褚音強調，中國市場積累的經驗不會被全盤複製，亞太仍需結合當地消費者需求與文化差異進行調整。
去年LABUBU在亞太銷售中佔比較高，如今公司開始更注重多IP經營。今年第三季度，亞太已有六個IP合計貢獻超過60%的銷售額，爲消費者購買不同IP提供了更多選擇。
在司德看來，海外市場接下來的增長，需要重新回到一家家普通門店的經營。
他在業績會上舉例，意大利羅馬一家位於本地居民購物中心的門店，面積約180平方米，月銷售額約100多萬元人民幣，利潤率尚可。這樣的成績並不突出，卻更接近泡泡瑪特過去在中國市場熟悉的經營方式。
通過改善商品組合、門店服務和營銷活動，持續積累當地消費者與品牌粉絲，司德希望未來將這家門店的月銷售額逐步提高至150萬元、180萬元，甚至200萬元。
從搶貨到管貨
上半年一度引發市場關注的庫存壓力，在第三季度出現了新的變化。
泡泡瑪特管理層在業績會上表示，集團庫存於5月達到較高水平，從8月開始下降，到9月底已經呈現較明顯的下降趨勢。
不過，公司暫時不會通過大規模促銷消化庫存，以避免影響品牌價格體系和盈利能力。
相比庫存餘額的下降，更值得關注的是泡泡瑪特正在重新調整全球商品採購與調配機制。
司德透露，今年泡泡瑪特在總部成立了統一管理全球採購的商品團隊。
此前，全球四個區域分別判斷需求、安排採購，熱門IP銷售火爆時，各地可能同時增加備貨；當不同市場銷售進度出現差異，集團則需要協調各地的商品供給。
如今，總部開始統一調控各區域採購需求，並提高跨區域商品調撥頻率。
與此同時，公司根據具體SKU在不同市場和渠道的銷售情況動態調整補貨，不再等到初次分配的商品接近售罄後才採取行動。
這一機制既要避免不同區域重複備貨，也要減少部分市場庫存積壓、另一些市場商品短缺的情況，提高現有庫存的利用效率。
對於已經形成的庫存，公司也在拓展銷售渠道。
管理層透露，美國開始嘗試與大型連鎖零售商合作，一方面銷售大版權商品，另一方面消化部分庫存；亞太市場則通過拓展分銷渠道和階段性促銷活動推動銷售。
但更精細的商品調配，仍然無法完全解決海外供應鏈的交付週期問題。
目前，泡泡瑪特的主要生產基地仍在中國。雖然公司已在越南探索生產三年多，但面向歐美市場的物流時效仍不如中國；公司也曾小規模探索墨西哥生產，但目前尚未看到將其發展爲主要生產基地的可行路徑。
司德坦言，調整生產地難以解決海外交付週期問題，公司仍需通過提前預測、排產及滾動發貨，結合空運、海運和鐵路運輸平衡時效與成本。
儘管美國電商已實現本土發貨，歐洲也在推進本土履約，但這隻能改善末端配送效率，無法縮短商品進入海外倉庫前的運輸週期。
因此，海外業務仍依賴提前備貨，需求預測偏差可能再次帶來庫存壓力。而庫存下降，也不意味着盈利能力能夠同步恢復。
管理層預計，下半年毛利率較上半年下降不超過2個百分點，主要受到高毛利率海外業務收入佔比下降，以及美國部分產品重新定價等因素影響。
與此同時，歐美市場持續開店推高人力、租金及裝修攤銷等費用，管理層預計下半年費用率上升，利潤率進一步承壓。
過去，熱門商品集中放量可以迅速攤薄渠道及運營成本。如今，海外需求趨於平穩，已有庫存和持續增加的門店成本，都需要更穩定的銷售收入來消化。
如何在控制庫存風險的同時提高商品週轉和單店產出，正成爲泡泡瑪特海外業務恢復盈利能力的重要考驗。